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Viel Spaß beim Lesen und Feedback geben!

Mit 50 ab in die Krise

Neues Spiel, Neues Glück!

Führungskräfte, welche die 50-Jahre-Grenze überschreiten, begeben sich oftmals in einen intensiven Prozess über den Sinn ihrer Tätigkeit nachzudenken. Das endet nicht selten in einer Krise. Da gibt es einen neuen Vorgesetzten, jünger als man selbst oder es gibt eine Umstrukturierung und man muss Verantwortung abgeben oder körperlich meldet sich eine größere Baustellen an, alles Anlässe, die sich so um die 50 gerne einstellen. Nun geht es also darum sich zu verändern und der Schritt soll gut durchdacht sein, könnte es doch schon die letzte Möglichkeit sein, einen Karriereschritt zu machen. Dazu können folgende Ansätze dienlich sein:

Am Mindset arbeiten
Leider erlebe ich oft, dass Manager um die 50 sich in der Opferrolle sehen, ausgeliefert den jüngeren Leadern, der Digitalisierung und der Globalisierung. Mit dieser Haltung wird man dann mitgerissen in den Turbulenzen der Veränderung. Daran gilt es gezielt zu arbeiten und wieder mehr in die eigenen Ressourcen zu kommen.  Auf Basis der richtigen Einstellung ist es dann wesentlich einfacher neue Perspektiven  überhaupt zu erkennen und sie dann aktiv auszugestalten. Helfen kann hier eine Beratung oder ein Coaching, dass in hilft aus der Opferrolle heraus zu kommen und die eigene Zukunft in die Hand zu nehmen. Für mich ist das die Basis, auf der alle nachfolgende Punkte stattfinden können.

Perspektiven erkennen
Mit Mitte 50 geht es darum, zu erkennen, dass man Erfahrungsschatz gesammelt hat und es auch gesund ist ein wenig zurückzufahren. Kernkompetenzen können oft gut eingesetzt werden in Mentorenrollen, Berater-Projekten oder Organisation von neuen Strukturen. Solche Möglichkeiten werden nicht erkannt, weil Selbstreflexion fehlt. Dazu kann eine Coaching helfen, ein Austausch unter Gleichen oder offene Gespräche mit Freunden.

Status aufgeben
Sinn volle Arbeit und erfüllende Tage sind nicht gekoppelt an Status, Position oder Titel. Ich habe das Gefühl, daran kleben zu viele Manager zu lange. Wer begriffen hat, dass der dickste Geschäftswagen auf dem Firmenparkplatz nicht sinnstiftend ist, der tut sich leicht Status, Position und Titel aufzugeben und sich zu lösen, um für Neues frei zu sein. Und das Neue ist aufregend, macht dann neugierig und gibt Freiraum, und das kann durchaus in der gleichen Firma sein, beispielsweise mit einer Projektverantwortung für den Aufbau einer neuen Organisationeinheit. Es muss also nicht der Austieg auf eine einsame Insel sein.

Arbeit nachhaltig gestalten
"Mit 50 entwickelt sich jemand nicht mehr", was für eine fatale Fehleinschätzung in unseren Unternehmen. Daher sind Angebote für Führungskräfte um die 50 zur Standortbestimmung und Perspektivenklärung Mangelware in unseren Unternehmen. Das ist sehr schade, wird aufgrund demographischer Gegebenheiten der Anteil an Menschen um die 50 steigen, auf der anderen Seit werden alle länger arbeiten. Höchste Zeit also diesen Menschen ein Angebot zu machen. Ein Beispiel dafür sind  Unternehmensbereiche, die sich strategisch mit dem Thema "Nachhaltigkeit" beschäftigen und sinnvolle Langzeit-Konzepte entwickeln, damit das Unternehmen beginnt über das Jahresbudget hinaus zu denken. Dazu können gerade erfahrene Manager sehr wertvolle Beiträge leisten.

Eigeninitiative ist gefragt
Hier geht es eben genau darum nicht zu warten bis die Personalabteilung oder die Geschäftsleitung kommt und eine Perspektive serviert, sondern aktiv an der Planung des Endspurts der Karriere zu arbeiten. Mit 50 gilt es endgültig erwachsen zu sein und selbst un die hand zu nehmen, wo es hin gehen soll. Wer mit grauen Schläfen immer noch darauf wartet, dass seine Talente entdeckt werden, hat etwas falsch gemacht.

Viele Grüße, Rolf Söder

Führung braucht Feedback

Neulich an der Hotelbar.....

Ich bin gerade viel in Business-Kontexten unterwegs und da oft mit dem Thema "Führung". Neulich an der Bar entzündete sich, ohne den Einfluss von Alkohol, in etwa folgendes Gespräch, zwischen zwei Senior-Managern, die beide um die 50 Jahre Lebenserfahrung zählen, nennen wir sie Waldorf und Städtler.

Waldorf beginnt:
"Also unser neuer CEO ist ja eine echte Luftnummer, er behauptet von sich er wäre ein Alpha-Tier, aber das ist ja wohl eine Luftpumpe sonders gleichen."
Darauf Städtler:
"Da sagst Du was, der meint er wäre Gott, dabei hat er so gar keine Ahnung von unserem Geschäft. Hast Du gehört was er einführen will?"
Waldorf:
"Will ich gar nicht wissen! Der überschätzt sich total, wird eh nix mit dem!"
Städtler:
"Er will die Organisation komplett Richtung Kunde und Markt verändern, also Abteilungen auflösen, Hierarchien abbauen und Kunden- und Market-Teams einführen, wie er das nennt."
Waldorf:
"Will ich gar nicht wissen, was der vor hat, bekomme ich nur schlechte Laune!"

Ich habe das so gut es mir in Erinnerung geblieben ist wieder gegeben und ja, ich habe gelauscht. Später kam noch eine Kollegin dazu, die ins gleiche Horn geblasen hat und über den Neuen hergezogen ist, genauso pauschalisierend und vorverurteilend. In solche und andere Situationen stolpere ich laufend, im Kontext meiner Trainings- und Beratungsarbeit. In einem Training diese Woche wurde es von der Gruppe vehement abgelehnt, dass der Personalleiter in der letzten Session dabei ist, in der sich die Teilnehmer als Führungskraft vorstellen.

Vielleicht sehe ich das gerade etwas überzogen, bemerke ich doch in vielen beruflichen Bereichen eine Angstkultur. Menschen trauen sich nicht Ihre Meinung zu sagen, sondern teilen ihre Gedanken mit Dritten, also nicht mit derjenigen Person, die es eigentlich betrifft. Konsequenzen sind hinreichend bekannt und es findet kein Lernen voneinander und miteinander statt. Klar, wir haben das nie so richtig gelernt unsere Meinung zu sagen, vor allem dann, wenn es in Richtung einer Autorität geht. Dazu müssen dann in anonymen 360 Grad-Feedback-Runden gesichtslose und emotionslose Statistiken und Zahlen kreiert.

Führung braucht Feedback!  Ich glaube es wäre wesentlich effektiver, sich in Unternehmen darum zu kümmern, dass Menschen offen und frei Ihre Meinung platzieren können, damit das selbstverständlicher wird. Gerade Führungskräfte brauchen Rückmeldungen von Ihren Mitarbeitern, wer soll sie denn sonst beurteilen, wie sie führen, etwa die Personalabteilung, der nächst höhere Manager oder gar ein externer Berater mit einer Persönlichkeitsanalyse?

Was braucht es um eine Lernkultur zu etablieren, ich denke vor allem eins: MUT! Mut sich der Meinung des anderen zu stellen, sie sogar offensiv einzufordern. In meinen Führungsseminaren sind viele überrascht, wenn ich von "Management by walking around" erzähle. Dabei geht es darum, dass die Führungskraft ohne Anliegen auf die Mitarbeiter zu und in ein Gespräch geht, einfach so. Ich schaue dann in teilweise sehr erstaunte Gesichter, die mir erklären, dass dazu keine Zeit wäre bei der momentanen Arbeitsbelastung. Dann startet meist eine interessante Diskussion zum Thema Zeit und Priorisierung. Wie dem auch sei, so ein "Management by walking around"  dient zum Beziehungsmanagement, baut Vertrauen auf und ist wertschätzend. Im besten Falle ermuntert es die Kollegen und Mitarbeiter aus einer entspannten Haltung Feedback zu geben.......und abends in der Hotelbar können Waldorf und Städtler dann ganz entspannt ein Bier trinken.

Viele Grüße, Rolf Söder

 

 

Agile Leadership-Methoden

....wieder eine S.., die durch`s Dorf getrieben wird!

"Agiles Leadership" wird gerade propagiert als neuer und effektiver Ansatz, um Menschen zu führen, Veränderungen zu gestalten und Erfolge zu steigern. Ich halte das wieder einmal für "Alten Wein in neuen Schläuchen". In der Personalentwicklungsbranche ist es anscheinend immer noch nicht angekommen, dass es nicht darum geht neue Worte zu finden, sondern nachhaltig zu entwickeln.

"Fordern und Fördern!", "Lean Management", "Manager as a Coach", "Führen, um zu dienen!", "Leadership", oder "Agiles Leadership!", es ist völlig egal, was drauf steht, es ist sowieso immer das gleiche drin.  Vielmehr geht es darum nachhaltig zu trainieren, coachen und entwickeln.
 
Alle paar Jahre wird eine neue "S.." durch Dorf getrieben. Sogar Haufe bezeichnet "Agiles Leadership" als absolut nicht neu. Früher hieß es "Führung durch Vorbild". Vielleicht braucht es grundsätzlich weniger Führung und Leadership und viel mehr Vertrauen in die Menschen, dass sie sich selbst führen können. Frederic Laloux beschreibt in seime Buch "Reinventing Organisations" Firmen, die darauf tatsächlich vertrauen und damit erstaunliche Erfolge in ihren Märkten haben.
 
Ich glaube wir brauchen weniger Führung und dafür mehr Vertrauen in Menschen. Und dazu Unternehmer, Gesellschafter und Unternehmenschefs, die endlich aus den kurzfristigen Denkpfaden aussteigen und sich langfristig überlegen, wo es hingehen muss.  Und eben nicht Manager, die auf kurzfristige Erfolge schielen, wie der Hermes-Verantwortliche, der zum Einsatz eines Elektro-Transporters interviewt wurde und folgendes von sich gab:
"Die ersten Test liefen gut, natürlich muss sich der E-Transporter in drei Kriterien vor allem in drei Kriterien beweisen:
1. Er muss genug Stauraum haben.
2. Die Reichweite muss ausreichend sein.
3. Es muss sich rechnen.
Wenn das gegeben ist, können wir über einen vermehrten Einsatz solcher Fahrzeuge nachdenken."
Was ist denn mit der Umweltfreundlichkeit, ist das kein Ziel für Hermes?  Was ist mit nachhaltiger Entwicklung? Wo will Hermes denn in 10 Jahren sein? Dazu kam kein Wort. Ich finde das bemerkenswert, zeigt es mir doch wie gedacht wird in vielen Unternehmen.
 
Ich glaube nach wie vor, dass zu guter Führung eine Menge gehört und ich glaube auch, dass man das alles lernen kann, da ist nichts in die Wiege gelegt worden. Um es zu lernen braucht es aber Zeit, Unterstützung, Reflexion und viel Nachhaltigkeit.
 
Mal sehen wie lange sich "Agiles Management" hält. Ein befreundeter Unternehmer sagte vor kurzem zu mir:
"Ich war auf einem Vortrag zu "Agilem Management"....jetzt weiß ich endlich, was ich seit mehr als 20 Jahren mache."
Das bringt es für mich ziemlich auf den Punkt!
 
Viele Grüße, Rolf Söder
 
 
 
 

Virtuelle Teams führen

"It takes all kind of people to make the worlds go around"...Bill Bryson

Virtuelle Teams stellen Führungskräfte einerseits vor Herausforderungen, bieten aber auf der anderen Seite auch viele Chancen.

Im Grunde genommen gelten für virtuelle Teams die gleichen Gesetze, wie für alle anderen Teams auch. Allerdings geht es häufig über Sprach- und Kulturgrenzen hinaus und diesem Umstand muss die Führugskraft Rechnung tragen.

Die folgenden Tipps sollen unterstützen, eine positive Arbeitskultur in Teams zu etablieren, die eben nicht in einem Büro oder Gebäude zusammen sitzen.

Gerechtigkeit/Fairness/Zielvereinbarung/Zielklarheit...etc
Alle Faktoren für gute Teamarbeit gelten auch für virtuelle Teams. Es geht also darum zu überlegen, wie man  diese Faktoren in Teams bringt, die sich nicht oder nicht oft persönlich treffen.

Nutzen von kultureller Vielfalt
Wenn Sie ein sehr interkulturelles Team führen, sollte dies offen angesprochen werden. Dazu gehören religiöse und gesellschaftliche Unterschiede genauso, wie beispielsweise Ernährungsgewohnheiten. Sind diese Unterschiede erst einmal explizit angesprochen, können alle Temamitglieder nicht nur damit umgehen, sondern etwas daraus machen. Zum Beispiel eine virtuelle kulinarische oder religiöse Expedition, in der die Temamitglieder viel von der Kultur der anderen lernen können.

Vertrauen ist die Basis
In virtuellen Teams haben Führungskräfte, bedingt durch die dezentrale Organisation, nur begrenzte Kontrollmöglichkeiten. Daher geht es nur über Vertrauen! Dazu gehört es also von Anfang an den Mitarbeitern viel Freiraum zu lassen, sie agieren zu lassen. Sehr viel beitragen kann dazu bspw. eine Whatsapp-Gruppe des Team in der nicht nur Berufliches geteilt wird. Viele Firmen bieten dazu auch entsprechende Plattformen auf Ihren Servern, wie beispielsweise virtuelle Galerien.

Auch virtuelle Teams sollten sich regelmäßig persönlich sehen
Regelmäßige Treffen sind wichtig für das gemeinsame Kennenlernen. Dabei hat es sich als zielführend gezeigt,      dass zu Beginn eines Teamprozesses die Frequenz persönlicher Treffen häufiger sein sollte. Bei den Treffen/Meetings sollten grundsätzlich teamfördernde und vertrauensbildende Massnahmen eingebaut werden, nur sachliche und fachliche Dinge zu regeln, ist dann zu wenig.

Schnittstellen sauber definieren
Jedes Teammitglied sollte stets Klarheit darüber haben, welche Hol- und Bringschuldenv es selbst und die Kolleginnen und Kollegen haben. Diese sind sauber zu definieren und so genau wie möglich festzuhalten.

Regelmäßige Einzelgespräche per Telefon
Neben virtuellen Meetings und Statusberichten sollten Einzelespräche mit den Teammitgliedern regelmäßg stattfinden. Erfahrungsgemäß kommunizieren viele Mitarbeitende in großer Runde eher oberflächlich und sprechen konkrete Probleme und Befindlichkeiten nicht gern an. Das kann in einem Einzelgespräch sehr viel tiefer werden.

Mentrorenpaare bilden
Sehr hilfreich für diese Einzelgespräche kann auch eine Mentorenregelelung sein. Beispielsweise kann ein Teammitglied im Stammhaus mit einem aus Übersee "gepaart" werden. Zu seinen Aufgaben gehören dann regelmäßig Kontakt zu halten und Informationsaustausch zu gewährleisten.

Dies sind nur einige Impulse auch bei virtuellen Teams ein gutes Mass an "Teamspirit" zu generieren. Wenn man dazu detaillierter hinschaut, gibt es sicherlich viele Impulse mehr. Wichtig ist es dafür die Gegebenheiten als Chance zu sehen und eben nicht als Hindernis!

Viele Grüße, Rolf Söder

"Feelgood-Manager", jetzt schlägt`s 13!

Kernkompetenz wird delegiert!

Seit etwa 2 Jahren geistern immer mehr Stellenanzeigen durch das Netz, in denen nach Wohlfühlmanagern oder Feelgoodmanagern gesucht wird. Diese sind meist in der Personalabteilung angesiedelt und sollen für gute Stimmung im Unternehmen sorgen.

Grundsätzlich ist das meines Erachtens eine positive Entwicklung. Unternehmer haben erkannt, das gute Stimmung sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter und Kollegen auswirkt und damit, wenn auch nicht unmittelbar zu berechnen, auch auf das wirtschaftliche Ergebnis.

Fraglich erscheint mir jedoch, wofür nun eine zusätzliche Stelle geschaffen werden muss, um für positives Arbeitsklima zu sorgen. Ich stelle mir das gerade so vor: Da kommt ein neu eingestellter Mensch zu einem langjährigen Mitarbeiter und fragt ihn, was er so bräuchte, um sich wohler zu fühlen...... Herzlichen Glückwunsch!

Irgendwie erscheint es mir, als sind wir damit ein wenig aus der Spur, genauso wie beim Thema Gesundheitsmanagement. Bis in die 1980er Jahre gab es in vielen Firmen ein eigenes, umfangreiches Betriebssportangebot. Das wurde dann wegrationalisiert und nun wieder durch die Hintertür mit dem Begriff Gesundheistmanagement in Unternehmen etabliert.

Ich denke der beste "Feel-Good-Manager" ist der jeweilige Vorgesetze und in letzter Konsequenz dann der oder diejenige, die das Unternehmen führt. Ich finde es nicht nur selbstverständlich, dass sich ein Leader um das Wohlergehen seiner Mitarbeiter kümmert, ich halte es für seine oberste Pflicht, und zwar ganz klar vor "Share-Holder-Value"! Klar ist auch weshalb! Weil es die Menschen sind, die einen Shar-Holder-Value machen und nicht umgekehrt!

In einer meiner ersten Arbeitsstellen hatte ich einen Chef, er hieß Herr Klein, Gott hab ihn selig! Als ich ihn im Bewerbungsgespräch fragte, was denn so seine Hauptaufgabe sei, antwortete er ganz selbstverständlich:

"Meine Hauptaufgabe ist es dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter wohl fühlen. Wenn sie sich wohlfühlen, kommen sie gerne zur Arbeit und arbeiten gut. Wenn Sie gut arbeiten, geht es der Firma gut und wenn es der Firma gut geht, geht es mir als Geschäftsführer auch gut!"

Mit solch einem Credo ist man als Chef der erste Wohlfühlmanager der Unternehmung. Und dass so etwas sehr erfolgreich funktionieren kann, zeigt uns nicht erst Frédéric Laloux mit seinem Buch "Reinventing Organisations". Dort beschreibt er zum Beispiel das fränzösiche Unternehmen FAVI, welches in Frankreich mit etwa 500 Mitarbeitern Getriebteile für die Automobilbranche produziert. Die Mitarbeiter fühlen sich wohl und sind äußerst effizient, in dem was sie tun. Grund ist, dass es kaum hierarchische Strukturen gibt, die Mitarbeiter in Team arbeiten und fast alles selbst entscheiden. Der Leiter des Unternehmens Francois Zobrist hat ein Buch geschrieben mit dem Titel:

"Die Organisation, die an das gute im Menschen glaubt!"

Wer in seinem Unternehmen einen Feelgood-Manager braucht, weil er es selbst nicht hinbekommt für gute Stimmung zu sorgen, und das geht bekanntlich durch Vorleben, der sollte sich einmal grundsätzlich überlegen, was er so mit seiner Lebenszeit anfangen möchte.

Viele Grüße, Rolf Söder

MINDMARKETING Referenzen

  • Astrid Kellenbenz
    "Die Ausbildung zum Systemischen Coach hat mich gefordert und verändert: Natürlich habe ich viel über das Coaching, seinen Prozess und die dazu gehörigen Interventionen gelernt. Genauso viel aber, wenn nicht sogar mehr über mich selbst."
  • Oliver Walter
    "Die Atmosphäre innerhalb der Gruppe war ausgezeichnet und die Ausbildung dank vieler Demonstrationen und Übungen lebendig und praxisorientiert."
  • Barbara Witte
    "Nach diesen beeindruckenden 2 Tagen mit Live Demos, an denen man selbst spüren kann, was für wunderbare Methoden und Formate es gibt, traf ich eine eindeutige Entscheidung, meinen beruflichen Weg mit voller Energie auf das Coaching auszurichten. "
  • Kurt Herzig
    "Ich habe es Rolf Söder nicht immer leicht gemacht – das war spannend und er souverän. Alles in allem wertvolle Menschen kennengelernt, an wertvollem Lernstoff geschnuppert und die Lust zum Weitermachen wurde entfacht."

MINDMARKETING E-Books

  • Deckblatt Ebook Management 1
  • Deckblatt Ebook Motivation
  • deckblatt ebook coaching allgemein
  • deckblatt nlp allgemein
  • Deckblatt Moderation Prsentation Gruppendynamik