Die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen in Unternehmen ist fast immer mit einem aufwendigen Entscheidungsprozess verbunden. Um ihre Investitionen abzusichern, binden Unternehmen in diesen Prozess zunehmend mehr Personen ein, die die Anforderungen aller betroffenen Fachbereiche repräsentieren sollen. Marketing und Sales stehen folglich vor der Herausforderung, ganze Gruppen von einem Angebot überzeugen zu müssen. Diese Aufgabe fällt ihnen leichter, wenn sie die Anforderungen der Mitglieder im Rahmen einer Buying-Center-Analyse untersuchen. Im Konsumgüterbereich dominieren monopersonale Kaufentscheidungen. Wer sich eine Uhr oder eine Sonnenbrille kauft, trifft seine Wahl meistens allein. In B2B-Branchen bekommen es Unternehmen hingegen mit Kunden zu tun, die beim Einkauf deutlich mehr Aufwand betreiben. Zumindest, wenn es sich um strategisch relevante, hochpreisige Beschaffungen und nicht um Verbrauchsmaterial handelt. Dann kommt es in der Regel zu multipersonalen Kaufentscheidungen, bei denen sich mehrere Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Fachbereichen vernetzen. Diese Personen bilden ein Buying Center, welches die Recherche und Auswahl einer neuen Lösung verantwortet.

Wer sind die Mitglieder eines Buying Centers?

In der Fachliteratur haben Autor*innen auf unterschiedliche Weise skizziert, welche Rollen die Mitglieder in einem B2B-Buying-Center typischerweise einnehmen. Während in den frühen Modellen fünf Rollen definiert wurden, finden sich heute Veröffentlichungen, in denen von sieben oder gar acht Rollen die Rede ist. Das klingt auf den ersten Blick nach einer Herkulesaufgabe für B2B-Anbieter, schließlich müssen sie mehrere Personen mit teilweise konträren Interessen und Zielen parallel von sich überzeugen. So komplex, wie es zunächst erscheint, ist die Situation aber nicht. In der Praxis gibt es in jedem Buying Center exponierte Mitglieder, auf die sich Marketing- und Vertriebsstrategien fokussieren sollten (dazu gleich mehr). Um zu verstehen, wie Buying Center typischerweise aufgebaut sind, braucht es ein einfaches, aber realitätsgetreues Buying-Center-Modell. Daher ist hier das ursprüngliche Modell von Miller/Heiman beschrieben.

Wächter
Wächter sind fast immer fachlich geprägte SpezialistInnen, die inhaltliche Details einer Lösung sehr gut beurteilen können. Diese ExperterInnen sind klassisch zu finden in technischen Abteilungen, Qualitätsmanagement und Einkauf. Sie wachen darüber, daß das Angebot wettbewerbsfähig ist.

Anwender
Anwender repräsentieren die Personen im Unternehmen, die das Produkt verwenden bzw. die von der Dienstleistung direkt betroffen sind. Sie sind in erster Linie darauf fokussiert, inwiefern eine neue Lösung ihnen im Alltag hilft.

Entscheider
EntscheiderInnen sind die Personen, die den Grundstein zu einer Zusammenarbeit legen. Das sind oft Menschen aus dem Management oder aus der strategischen Beschaffung. Ihnen geht es in erster Linie darum, dass der Lieferant zu den Werten und Kultur des eigenen Unternehmens passt.

Coaches
Als Coach bezeichnet man die Person im Buying Center, die Verkäufer*innen Informationen über die aktuelle Situation, Ziele, Wettbewerber und Anforderungen des Unternehmens liefert. Das können Projektverantwortliche sein, aber auch externe Berater*innen oder Personen, mit denen der Sales in der Vergangenheit bereits Geschäfte gemacht hat. Solche Menschen dienen als Türöffner, die Einblicke in die Entscheidungsfindung der anderen Mitglieder gewähren. In der Sales-Literatur wird oft empfohlen, sich im Vertriebsprozess auf den Coach zu fokussieren, auch wenn dieser in vielen Fällen nicht direkt an der endgültigen Entscheidung beteiligt ist.

Erster Schritt in einer Kunden-Analyse ist es also den jeweiligen Kaufbeteiligten zu identifizieren und sich entsprechend darauf vorzubereiten. Dabei hilft es sich folgende Fragen zu stellen:

• Haben wir zu allen Mitgliedern des Buyingcenters Kontakt?
• Welche Informationen sind für die jeweiligen Kaufbeteiligten relevant?
• Wer in unserem Unternehmen sollte Kontakt zu den jeweiligen Kaufbeteiligten pflegen?

etc…………………

Viele Vorgesetzte haben keine kommunikative Ausbildung oder sich mit sich selbst methodisch beschäftigt und reflektiert. Das ganze Psycho-Zeug braucht so eine gestanden Person nicht. Die/Der regelt das! Oft mit verheerenden Folgen für die Betroffenen, das Team und letztendlich für sich selbst.

Es gibt Ausnahmen, so hat bspw. Ferry Porsche schon in den 70er Jahren mit der gesamten Familie gruppendynamische Beratungen und Sitzungen unter fachlicher Anleitung initiiert. In sozialen Bereichen gibt es seit Jahrzehnten sogenannte Supervisionen. Dort wird regelmäßig reflektiert.

Was nun seit etwa 10 Jahren auch in das Business in Deutschland verstärkt einzieht ist das Thema Coaching. Ich habe den Eindruck es wird salonfähiger mit einem Coach zu arbeiten und auch eher konservativ erscheinende Unternehmen bauen Coaching-Pools für Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter auf. Leider ist es allerdings immer noch so, dass Möglichkeiten zur Reflektion und Entwicklung zwar angeboten werden, aber wenig in Anspruch genommen werden.

Viele Unternehmen haben feste Programme zur Entwicklung von Führungspersönlichkeiten. Da werden Menschen zu einem 5 Tage-Training geschickt. Die Betonung liegt auf geschickt, denn sie/er will eigentlich gar nicht. Natürlich macht sie/er den Kurs, womöglich werden sogar Veränderungsimpulse mit genommen. Diese sind aber meist ganz schnell wieder weg, wenn das Tagesgeschäft mit voller Wucht zuschlägt. In dem Tagesgeschäft ist nämlich kein Platz für das sich Kümmern um sich selbst und die Mitarbeiter. Außerdem wäre es vermessen nach 5 Tagen Weiterbildung zu glauben jemand wäre eine Führungskraft. Da hilft auch das schönste Zertifikat aus dem teuersten Kurs nichts.

Ist schon komisch oder, wenn jemand qualifiziert Metall bearbeiten will muss er in eine dreijährige Lehre gehen, um Geselle zu werden. Um Menschen zu führen reichen ein paar Tage.

Es kann also nur ganz normal sein, dass Führungskräfte oft vollkommen überfordert sind, wenn sie Zwischenmenschliches bearbeiten sollen, seien es Konflikt-, Ziel- oder Beurteilungsgespräche. Schon bei ganz selbstverständlichen Rückmeldungen, auch Feedback genannt, wird es schwierig, sowohl dieses zu geben, als auch zu nehmen.

Und ich glaube das wird auch so bleiben, solange der fachlich Beste befördert wird. Es sei denn er ist auch menschlich weit genug.

Eine Führungskraft braucht eine solide kommunikative und methodische Ausbildung, um Menschen nachhaltig erfolgreich zu führen. Selbst wenn sie unbewusst schon vieles richtig macht, so beschleunigt und erklärt bewusst erlerntes kommunikatives Prozesswissen das richtige und förderliche Führungsverhalten.

Darüber hinaus kann nach einer Ausbildung nicht Schluss sein. Produktionsmittel werden laufend auditiert, Messmittel werden kalibriert und Führungskräfte durchlaufen das interne „Management Development Programm“ und dann ist Schluss.

Ich bin der felsenfesten Überzeugung, dass wir ein riesengroßes Potential an nachhaltiger Entwicklung und konstantem Wachstum aktivieren können, wenn wir in Unternehmen und Organisationen Führungskräfte wirklich dauerhaft ausbilden. Wenn wir in diese Menschen annähernd so viele Ressourcen stecken, wie in unsere Prozesse, kann sich der weltweite Wettbewerb warm anziehen.

These 1:
Das Potential für nachhaltigen Unternehmens-Erfolg in den nächsten Jahrzehnten liegt nicht in der Optimierung der Prozesse, sondern in der methodischen und kommunikativen Ausbildung der Mitarbeiter, letztendlich also im Miteinander.

Ohnmächtig erscheinen mir Führungskräfte auch oft, weil sie sich nicht trauen etwas zu verändern, bzw. sich gegen Entscheidungen und Vorgaben von oben zu wehren. Da wird von der Konzernleitung ein neuer Kurs vorgegeben, doch anstatt sich genau zu informieren und sich entsprechend zu positionieren, wird vor den Oberen kapituliert. Die Führungskraft wird dann zum unmotivierten Umsetzer von Strategien, an die sie selbst nicht ausreichend glaubt. Und wie sollen dann die Mitarbeiter daran glauben? Für mich ist diese Ohnmacht ein Grund weshalb es um die Motivationslage in deutschen Unternehmen so steht, wie es gerade steht, nämlich beängstigend, wie viele Studien zeigen. Etwa 13% aller Mitarbeiter eines Unternehmens sind engagiert, der Rest eher nicht.

Wieder andere Umfragen belegen, dass für über 90% der Mitarbeiter der direkte Vorgesetzte der wichtigste Faktor für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist.

Diese Zahlen decken sich mit meinen Trainingserfahrungen. Führungskräfte fühlen sich ohnmächtig gegenüber dem Management und stimmen Klagelieder an, anstatt sich klar zu positionieren. Lieber wird geschimpft, als sich mit dem Management auseinander gesetzt. Und was macht die Belegschaft? Klar, sie jammert mit!

These 2:
Führungskräfte sind mächtige Meinungs-Multiplikatoren für ein Unternehmen. Das Bewusstsein um diese Macht brauchen sowohl die Führungskräfte selbst, als auch das Management.

Ich bin gespannt auf Kommentare und Anregungen. Und wer sich angesprochen fühlt und sein Fürhungsverhalten erweitern möchte, kann sich gerne einmal unsere Business Coach Ausbildung anschauen

Viele Grüße, Rolf Söder

Seit einigen Jahren beschäftige ich mich nun intensiv mit Trainerweiterbildung. Um dieser Aktivität einen sauberen Rahmen zu geben, gibt es nun ein eigenes Label, sowie die dazu gehörige Homepage.

Dort sind alle Informationen zu Train the Trainer Kursen, seien es offene Seminare, inhouse Angebote oder Trainings on the Job, hinterlegt. Weiterhin gibt es auf trainer-institut.de auch viele Informationen rund um die Erwachsenenbildung. Natürlich wird dort genauso aktualisiert und neuer Content hinterlegt.

Für das Trainer-Institut suche ich auch weitere gestandene Trainer, die ihr Wissen weitergeben möchten und freue mich, wenn dazu Interesse besteht. Welche gemeinsamen Projekte wir dann starten können, besprechen wir am besten persönlich, also einfach melden.

Viele Grüße Rolf Söder

Vor ca. 15 Jahren war ich zu einem ersten Gespräch bei einem großen Stromkonzern, der einen Coach für die Region Frankfurt suchte. Irgendwie sind die Personaler auf mich gekommen und hatten mich eingeladen. Es entwickelte sich ein angenehmes Gespräch. Nach ca. 45min fragte mich einer der Kolleginnen, welche Methoden ich denn einsetze im Coaching. Ich erwähnte NLP, Systemik, TA und auch TZI, was alles auf Verständnis stieß. Als sich dann allerdings erwähnte, dass ich auch eine Hypnoseausbildung habe und Hypnose einsetze, war das Gespräch schnell vorbei.  Meinen Tasse Kaffee konnte ich noch austrinken, aber dann husch, husch raus hier.

Mittlerweile hat sich einiges verbessert mit der "Reputation" von Hypnose und Trance. Ich denke das liegt daran, dass die Sparte "Showhypnose" nicht mehr komplett meinungsbildend ist und sich das Verständnis für die Methode ändert. Immer öfter treffe ich Menschen in Unternehmen, die bereits autogenes Training, Meditation oder Trance nutzen, um die eigenen Ressourcen besser zu steuern. Daher spielt Hypnose auch in unserer Business Coach Ausbildung eine wesentliche Rolle, wenn es beispielsweise zu "Storytelling" kommt.

Allerdings geistern immer noch genug, wenn überhaupt, "Halbwissende" durch die Welt des Coachings, der Therapie und der Beratung. Ich lese auch im Netz gruselige Fehlannahmen und Fehldefinitionen, noch nicht einmal der Unterschied zwischen Hypnose (der ablaufende Prozess) und Trance (der Zustand des Coachees) werden sauber formuliert. Man schaue nur einmal kurz in Social Media, wie viele "Geistesheiler" Ihre vielfältigen Dienste anbieten. Kein Wunder also, dass sich jemand der einen seriösen Berater/Coach sucht auf der Hut ist

Wenn ich nun meine 20 Jahre "Coach-Dasein"  Revue passieren lasse, dann würde ich sagen, in so gut wie allen meiner Coaching-Sessions haben Hypnose-Elemente ihren Platz gehabt. Auch beim Business-Training , wenn es beispielsweise um Leadership oder Vertrieb geht, nutze ich hypnotische Sprachmuster. Irgendwie geht es auch nicht ohne......Geschichten, Metaphern und Analogien erfolgreich zu kommunizieren.

"Menschen können nicht nicht in Trance gehen" fällt mir dazu ein, in Analogie zu Watzlawiks "Menschen können nicht nicht kommunizieren". Und das ist gut so! Finden doch in den Übergangsphasen zum Schlaf sehr wichtige und nützliche Prozesse statt. Trancezustände offenbaren sich durch viele Phänomene, die mittlerweile auch durch neuronale Messungen in verschiedenen Hirnregionen nachgewiesen werden.

Da ist beispielsweise das In-Sich-Versinken, was einhergeht mit dem Nachlassen der Wirkung auf Reize von außen, bis hin zur Schmerzunempfindlichkeit. Gemessen wurde, dass die Aktivität im sogenannten Salienz-Netzwerk sinkt, welches dafür zuständig ist, wie stark wir auf Reize reagieren.

Oder die Verbindung zwischen präfrontalen Kortex und dem sogenannten Default Mode Netzwerk, welchen wir auch als Bewusstsein oder Konzentration bezeichnen, wird schwächer. In Trance zeigt sich das dadurch, dass wir offen für Neues sind und uns führen lassen, also Kontrolle über uns aufgeben.

Wir kommen der Sache also näher. Trance und Hypnose werden erklärbarer. Ob wir das jemals gänzlich schaffen, wage ich zu bezweifeln, da wir mit unserem Gehirn unser Gehirn versuchen zu erklären. Da haben wir wohl eine Grenze. Nichts desto trotz finde ich es nützlich, mehr und mehr darüber zu erfahren, was da eigentlich passiert, wenn wir in Trance gehen.

Kommt es heute vor, dass ich in einem Kennenlern-Gespräch gefragt werde, welche Techniken ich einsetze, erwähne ich als erstes Hypnose und Trance und erzähle die Geschichte von damals. Meist lauschen die Gesprächspartner gespannt. Nach der Geschichte versuche ich den Beteiligten dann zu erklären, dass sie gerade ein wenig in Trance waren.

Viele Grüße, Rolf Söder

Weiterbildungen sind in Unternehmen an der Tagesordnung und lebenslanges Lernen wird mehr und mehr zur Schlüsselqualifikation. Mittlerweile haben das die meisten Organisationen begriffen und halten entsprechende Ressourcen vor. Konfrontiert werde ich dabei immer wieder mit zwei "No-Gos".

Das erste No-Go ist die Verwendung des Begriffs "Schulung" und das will ich auch gerne erklären. Nach wie vor wird vielen Unternehmen von Schulung, anstatt von Training oder Weiterbildung, gesprochen. Der Begriff Schulung erklärt auch, weshalb es in vielen Seminaren so zu geht, wie es zu geht, nämlich öde, langweilig und mit endlosen Monologen und Powerpoint-Schlachten des Seminarleiters gestaltet. Schule, so wie wir Sie erlebt haben und teilweise immer noch erleben, presst Menschen in feste Strukturen, die sich andere (LehrerInnen) für sie ausgedacht haben. Der Lehrer ist Autorität und bestimmt über die SchülerInnen in jeder Sicht.  Genau dieses Bild hat sich bei uns verankert, nachdem wir jahrelang "beschult" worden sind.
Jetzt sind wir erwachsen. Unbewusst bestimmt aber genau diese "Schulerfahrung" unser Verhalten, sei es als Teilnehmer oder als Lehrer/Trainer. Erwachsenenbildung funktioniert so nur schlecht. Und das beginnt damit, dass man seinen Weiterbildungsbereich immer noch mit dem Wort Schulung "verseucht". Es gibt Schulungen, Schulungsräume, Schulungsprogramm, Schulungsbeauftragte, und vieles mehr. Jetzt sagen Sie vielleicht, ist doch nur ein Wort......ja, aber überlegen Sie einmal, was genau es bei Ihnen auslöst. Wenn Sie zu den wenigen Menschen gehören, bei denen "Schule" positive Erinnerungen auslöst, schön! Dann schadet es aber auch nicht, als Erwachsener von Training oder Bildung zu sprechen. Also weg mit dem Wort "Schulung" aus der Erwachsenen-Bildung und rein in Training, Bildung, Entwicklung für Erwachsene oder sonstige "angemessene" Formulierungen.

No-Go Nummer zwei ist das Thema Nachhaltigkeit. Immer wieder werde ich gefragt, wie können wir denn dafür sorgen, dass unsere Teamkommunikation, unsere Führung oder unser Umgang mit Kunden sich "nachhaltig" entwickelt. Meine Antwort ist immer die Gleiche:  Indem man nachhaltig daran arbeitet. Das bedeutet Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter oder Teams zu gestalten und die entsprechenden Ressourcen bereit zu stellen. Und bei der Planung einmal über das Jahr hinaus denkt. Leider geschieht dies in den wenigsten Unternehmen. Klar, es gibt Budgets und es wird geplant. Aber etwas aufzufrischen, zu wiederholen und zu vertiefen ist unattraktiv. Wer seine "Schulung zur Führungskraft" absolviert hat ist "fertig". Wo sind die regelmäßigen Refresher, die Updates, die Reflexionen und die regelmäßigen Evaluierungen?

Schule ohne Nachhaltigkeit, mal Hand aufs Herz, was wissen wir noch von dem Gelernten aus Geschichte, BWL oder Physik......schade, oder?

Viele Grüße, Rolf Söder